De zorg is aan het eind van zijn Latijn door het alsmaar intern orde op zaken stellen op basis van IGZ- en NZA-regels, indicatoren, maatregelen en procedures. Professionals zijn de bureaucratie en stroperigheid al jaren zat, alhoewel zij als geen ander begrijpen dat kwaliteit juist hun succes bepaalt. Maar ook zij zien de oplossing voor dit probleem niet. 

Een recent literatuuronderzoek (Mintzberg, Porter et al.) naar mogelijke oorzaken leverde toch het een en ander op. Een interessant artikel van Clayton Christensen et al., in zijn boek ‘The Innovators Prescription (Harvard, 2009), leidde tot het inzicht dat innovaties, juist in de zorg tot nu toe, een zogenaamd disruptief (zelfontwrichtend) karakter kunnen hebben. Nu is Christensen iemand die weet waar hij het over heeft, als hij de term ‘disruptive’ bezigt. Zijn boek ‘Disruptive Innovation’ was wereldwijd een bestseller.

Hij stelt dat medische innovaties en innovatieve behandelmogelijkheden de zorg (a) nieuwe medische specialisaties, (b) nauwkeurigere en snellere diagnostiek en (c) gestandaardiseerde, evidence-based behandelmethodieken (80%) hebben gebracht. Dit heeft tot 2010 als gevolg gehad dat elk ziekenhuis nagenoeg elke zorgvraag bleef beantwoorden, met de daarmee gepaard gaande hoge kosten en fouten. Hoe complex de zorgvraag en hoe gering de aantallen ook waren.

Tot op de dag van vandaag wemelt het in de ziekenhuizen van met elkaar samenwerkende en interfererende medische infrastructuren met bijbehorende patiëntenstromen. De andere kant van de medaille is dat hierdoor de zorg in de ziekenhuizen sterk onder druk is komen te staan.

Christensen et al. stellen ook dat het huidige ziekenhuisbedrijfsmodel (ook in Nederland) afkomstig uit de jaren zeventig, sterk verouderd is. De geneeskunde was toen sterk intuïtief en empirisch en gebaseerd op het interpreteren van symptomen. Niet zelden werden patiënten geopereerd om de oorzaak van een zorgvraag te achterhalen. De nu beschikbare laboratoriumtechnieken en beeldvorming mogen welhaast als een revolutie worden beschouwd in de westerse geneeskunde. 

Toch, tot op de dag van vandaag zitten de bestuurders en managers nog steeds tegenover de medici, in plaats van dat zij samen optrekken en van ziekenhuizen nieuwe iconen maken.

‘Dan kiest u toch een ander bedrijfsmodel?’, hoor ik u denken. Dat zou kunnen, ware het niet dat we nog een antwoord schuldig zijn op de vraag of het huidige organisatiekundige ontwerp voldoende ruimte biedt voor ondersteuning van de ‘nieuwe’ bedrijfsmodelbenadering.

Het organisatieontwerp is een thema waar in ziekenhuizen wellicht te weinig bij wordt stilgestaan. Toch maar eens kijken. Wat opvalt is dat ziekenhuizen nog steeds een sterk functioneel ingericht en daardoor gefragmenteerd organisatieontwerp hanteren. Iedere unit is verantwoordelijk voor de eigen productie. Een model dat in de jaren zeventig en tachtig prima werkte, maar dat nu, met alle subspecialisaties, specialistische en hoogwaardige kennis en medisch technologische vernieuwingen, alleen nog maar in de lucht kan worden gehouden met meer geld, meer overtolligheid aan overhead en meer controle.

Misschien een te vlotte conclusie mijnerzijds (ik kom hier zeker op terug) is dat anno 2015 ook het sterk functionele organisatieontwerp van het ziekenhuis geen antwoord meer heeft op de huidige complexe zorgvraagstukken, en daardoor tot contraproductiviteit, onoverzichtelijkheid en rommeligheid, en uiteindelijk tot een ontwrichting van het zorgproces kan leiden, mits dit niet tijdig wordt onderkend.

Ik zou de stelling aan willen gaan dat de hoofdoorzaak van de onder grote druk staande ‘kwaliteit (en daarmee ook de veiligheid) van de zorg’, hoogstwaarschijnlijk wordt veroorzaakt door het obsolete ziekenhuisbedrijfsmodel in combinatie met een sterk verouderd op verticale krachten gericht organisatieontwerp.

Ondanks alle pogingen en goede bedoelingen om de ziekenhuiszorg integraal te organiseren, hebben deze nog niet tot een optimaal resultaat geleid. Sommige zijn mislukt. Overheid en zorgveld zouden de consequenties daarvan zich meer moeten realiseren.

Inmiddels is er sprake van marktwerking en staat het ‘waardedenken’ centraal. Dat allemaal in het kader van Schippers’ transitie die tot een toegankelijkere en betere zorg, tegen lagere kosten moet leiden.

Dit zou voor de ziekenhuizen, en voor de ketens en netwerken waarin zij participeren, moeten leiden tot meer diversiteit en grensverleggende bedrijfsmodellen, waarin het ‘waarde-en-kwaliteitsdenken’ op de voorgrond en het ‘controldenken’ naar de achtergrond verdwijnt.

Zo ontstaat er ruimte voor nieuwe zorgmodellen, voor horizontaal georganiseerde samenhang en voor structuren en teams die zicht en invloed hebben op het totale patiëntenzorgproces waarin zij werkzaam zijn en zo de kweekbodem kunnen zijn voor vernieuwende zorg en leiderschap. 

Henk Handlogten is Adviseur/trainer in Medische en Zorg Model Innovatie, Organisatie Design en Inspirerend Leiderschap. info@handelton.nl / www.handelton.nl