In paragraaf 3 zeggen deze partijen: ‘Zorgpartijen willen voor de patiënt de juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste plek en van de juiste zorgverlener. Partijen willen investeren in zorgketens en -netwerken, en waar dat kwalitatief gezien kan, substitutie stimuleren van derde, naar tweede, naar eerste, naar nulde lijn. Partijen willen de zorg (nog) meer richten op wat de patiënt nodig heeft, luisteren naar de behoefte van patiënten in al hun diversiteit en op basis hiervan maatwerk leveren.’

Dit is voor de patiënt goed nieuws. Voor de ziekenhuizen heeft het echter vergaande gevolgen. Dat de ziekenhuismarkt een krimpmarkt is, wordt steeds duidelijker. Vorig jaar november publiceerde SiRM in samenwerking met Twijnstra Gudde een onderzoek naar de productmarktafbakening in de ziekenhuiszorg en één van de conclusies van dit rapport is dat ongeveer 28% (volume, 14% omzet) van de DBC-zorgproducten buiten het ziekenhuis geleverd kan worden, omdat deze zorg niet samenhangt met andere specialismen in het ziekenhuis. Het gaat om productmarkten met als dominante specialismen: oogheelkunde, orthopedie, KNO, dermatologie, reumatologie, plastische chirurgie en chirurgie. Voor chirurgie betreft dat niet-complexe operaties zoals voor behandeling van spataderen, aambeien en goedaardige huidgezwellen. De onderzoekers voegen daar nog aan toe: ‘Wellicht kunnen met nader onderzoek meer separate productmarkten worden gevonden.’ Een groot deel van deze zorg wordt ook aangeboden door ZBC’s.

Wat hier wordt voorgesteld, is een aanpassing in de portfolio van algemene ziekenhuizen. Strategisch gezien is het logischer om niet alle behandelingen onder één dak te hebben. Bij planbare, niet-complexe zorg hoort een operational excellence-strategie. Deze zorg kan efficiënter en goedkoper georganiseerd worden in focused factories met een lage overhead. Complexe zorg is gebaat bij een customer intimicy-strategie, want het gaat hier tenslotte om maatwerk. Het is (nagenoeg) onmogelijk om beide strategieën in één organisatie te managen, omdat deze strategieën compleet verschillende organisatieculturen met zich meebrengen en ook de eisen die gesteld worden aan de medewerkers op het gebied van instelling en karakter zijn zeer verschillend. En toch is dit wat er in elk algemeen ziekenhuis gebeurt.

Een andere reden om de portfolio van algemene ziekenhuizen te ontvlechten is het voordeel voor de patiënt. Zorgorganisaties die zich focussen op één product zijn in staat een hogere kwaliteit, meer veiligheid, innovatie, transparantie en kortere wachttijden te leveren. Een voorbeeld hiervan is Dianet, categoraal ziekenhuis in dialyse. Door de activiteiten van deze organisatie is de thuishemodialysemarkt opgekomen en gegroeid. Alle behandelvormen zijn innovaties van Dianet, denk aan thuishemodialyse met VDA en met partner, thuishemodialyse in de nacht, solodialyse zowel ’s nachts als overdag en thuishemodialyse in een verzorgingshuis. Zonder Dianet had de Nederlandse hemodialysepatiënt geen keuze gehad, met rampzalige gevolgen voor de kwaliteit van leven van de huidige thuishemodialysepatiënten.

Ontvlechting zal niet zo makkelijk gaan. Want wat blijft er over van de perifere ziekenhuizen als een deel van hun aanbod buiten de muren verdwijnt? Kunnen zij hun functie naar de regio dan nog wel vervullen? Zijn de grote topklinische ziekenhuizen bereid hun positie, die ze de afgelopen jaren stelselmatig hebben uitgebouwd, weer af te breken?

De zestien partijen die de Agenda voor de Zorg 2017 ondertekenden spreken op papier duidelijke taal: de patiënt staat voorop en de transitie van de zorg in de keten moet plaats gaan vinden. Maar dat de realiteit weerbarstig is, blijkt uit een interview dat zorgvisie op 21 maart publiceerde met enkelen van de ondertekenaars, waaronder NVZ-voorzitter Yvonne van Rooy. Zij zegt dat substitutie niet alleen moet plaatsvinden van ziekenhuizen naar de eerste lijn, maar ook van de universitaire ziekenhuizen naar de algemene ziekenhuizen. Een terechte kanttekening als het gaat om planbare zorg, maar daar ligt niet het grootste probleem.

Als laatste nog een opmerking. Uit mijn praktijk weet ik dat in krimpmarkten groei gerealiseerd kan worden door herdefiniëring van product/marktcombinaties. Misschien moeten zorgorganisaties in nood hun portfolio niet meer organiseren vanuit het zorgproduct, maar vanuit de patiënt, en zo hun functionele plaats in de markt verstevigen.

Mémé Bartels is marktstrateeg, gespecialiseerd in de zorgsector en de doelgroep ouderen. Zij schreef het boek Later als ik oud ben, trends en ontwikkelingen in de zorgsector. Zij is directeur van Science + Strategy (www.science.nl).
 

HIER vindt u meer informatie over onze bloggers.