Wereldwijd zien we in de zorg dezelfde ontwikkelingen. Vanaf 2000 hebben het aantal innovaties in de laboratorium- en beeldvormende diagnostiek en interventies, evenals de farmaceutische, robot- en non-invasieve behandeling geleid tot een sterke toename van de complexiteit en de kosten in de zorg.

Echter algemene ziekenhuizen, behalve de Mayo Clinic en nog enkele focus clinics, laten patiëntenstromen door elkaar lopen. De effecten van het ‘door elkaar heen lopen’ worden pijnlijk zichtbaar in een sterke toename van de complexiteit, werkdruk, verspilling en foutgevoeligheid in de dagelijkse bedrijfsvoering.

Tactisch Plannen van capaciteiten is bedoeld om capaciteiten effectief te benutten en blijkt in de praktijk een belangrijk handvat te zijn voor het ziekenhuis om beter te presteren. Echter, met het verkeerde zorgmodel is doelen niet echt haalbaar. De invoering van Tactisch Plannen is dus het meest effectief als het zorgmodel dat zo optimaal mogelijk integraal faciliteert, door ‘de kriskras’ werkwijze is dat niet het geval.

De druk neemt verder toe.

Marktwerking krijgt meer vorm. Ziekenhuizen haken doelbewuster aan bij de huisartsenzorg en de thuiszorg. Patiënten kiezen steeds bewuster hun zorgverlener. Transparantie in kwaliteit en kosten wordt geëist, maar is een probleem. Verzekeraars hebben mede daardoor de overtuiging dat de zorg beter en effectiever kan.

Ziekenhuizen hebben te kampen met hoge kosten van het bestaande zorg(business)model. Dat kom doordat het ziekenhuis in de regel iedere patient met een zorgvraag helpt, waardoor krachtige hoog-complexe, planbare en chronische werkstromen kriskras door elkaar lopen. De torenhoge kosten van de complexiteit van de zorgorganisatie en de risico’s van het vastgoed eisen hun tol. Banken staan niet te springen,

Dit in combinatie met een variabel patiëntenaanbod en korte verblijfsduur, legt een hogedruk op de benutting van dure capaciteiten op poliklinieken, onderzoek-, behandel- en zorgafdelingen.

Dit heeft direct als gevolg dat het J.I.T. beschikbaar hebben van kennis, mensen en middelen alleen met een enorme extra inspanning en extra kosten gepaard gaat. Die ontwikkeling is ingezet, waardoor de kwaliteit en veiligheid niet meer gegarandeerd kunnen worden en de kosten onbeheersbaar. Dit ziekenhuisprobleem bestaat al jaren en vraagt om een nieuw zorgmodel en organisatieontwerp.

De oplossing kan zijn de ziekenhuiszorg op te splitsen in de drie eerdergenoemde zorgstromen. Dat is een serieuze mogelijkheid omdat de stromen financieel en economische qua volume dermate groot zijn dat ze elk in een separaat bedrijfsmodel kunnen worden onder gebracht. Zo ontstaat er een ziekenhuis met drie relatief eenvoudige, maar separate zorgmodellen, te weten:

• De businessunit Hoog-complexe zorg’
• De businessunit Planbare zorg;
• De businessunit Chronische zorg.

Modellen met elk een specifiek werkgebied, een eigen leiding, staf, budget en infrastructuur. Zo ontstaan er binnen het ziekenhuis twee, zonodig drie, zelfstandige ‘ziekenhuizen’.

Beide hebben hun eigen ‘profit’ model. Voordeel van dit model is dat specialisten meer tijd hebben om zich multidisciplinair te richten op patiënten met een hoog-complexe zorgvraag, omdat de productiviteit in de planbare zorg per behandelsessie minder tijd kost a.g.v. een 20 procent productiestijging. Zo kunnen maatschappen zeer ervaren artsen inzetten in de hoog-complexe zorg en minder ervaren en jong gespecialiseerde artsen op de planbare zorg inzetten. Dit model voorziet ook in de komst van de nurse practicioner.

Het is denkbaar dat de ene zorgverlener een voorkeur heeft voor hoog-complexe zorg en de ander meer uitdaging vindt in de hoge turnover van de planbare zorg. Dit is Zorgmodel Innovatie avant la lettre. De uitkomst van dit proces is een belangrijke voorwaarde voor integraal en het effectief en slim Tactisch Plannen van dure capaciteiten, kennis en patiëntenstromen. In een volgende stap kan de Chronische Zorg daaraan toegevoegd worden.

Dit zal in de hoog-complexe zorg leiden tot substantiële verhoging van de kwaliteit en veiligheid en in de planbare zorg, eveneens een stijging van de kwaliteit, veiligheid, maar vooral van de productiviteit laten zien. Hierdoor worden flinke tijdwinst en kosteneffectiviteit behaald.

We lopen ze alle drie kort langs.

Hoog-complexe zorg (high care – low volume) vraagt van professionals een intuïtieve veelal intensieve, tijdrovende en multidisciplinaire aanpak, gebaseerd op hoogwaardige kennis, zeer ervaren en hooggespecialiseerde artsen en een bijpassende professionele houding.

Voordeel: alle MDO-kennis en kunde is zo rondom complexe patiënt geconcentreerd.

De planbare zorg (low care – high volume) betreft relatief complexe tot eenvoudige evidence-based zorg in hoge volumina en veelal repetitief in de uitvoering en voorspelbaar in de resultaten. Het routinematige karakter stelt minder hoge eisen aan de benodigde expertise, dan hoog-complexe zorg, en kan dus goed worden uitgevoerd door jonge of meer in specifieke aandoeningen gespecialiseerde artsen, chefs de clinique en A(N)IOS.

Voordeel: door het repetitieve en low care karakter van de zorg ontstaat een vorm van ‘superspecialisatie’, lage kans op calamiteit en een hoge productiviteit.

Chronische Zorg vindt plaats in samenwerkingsnetwerken waar specialisten, huisartsen, verpleegkundigen en paramedici de chronische patient faciliteert. Het werken in grotere netwerken staat in NL aan de vooravond om te worden ingevoerd. Nu worden patiënten vaak nog een op een gezien door de behandelend arts in de eerste en de tweede lijn en kost de artsen in het ziekenhuis veel tijd en is duur.

Voordeel: Door de patiënt in een gefaciliteerd lotgenotennetwerk op te nemen, neemt de productiviteit toe en kostbare werk- en tijdsdruk op medici, nurse practicioners en paramedici af.

De overstap naar Zorgmodel Innovatie maakt verbeterpotentieel ziekenhuizen los.

Ziekenhuizen verbeteren continu met zorgprojecten, -kwaliteit en veiligheidsprogramma’s, Lean Projecten, Wachtlijst en ligduur verkorting. Prestaties worden ook verbeterd door verplatting van de organisatie middels de introductie van RVE’s, etc.

Echter de stap die ziekenhuizen aan al deze maatregelen vooraf moet laten gaan is hun zorgmodel en organisatie ontwerp aan te passen aan patronen in de moderne geneeskunde, de medische- en verpleegkundige zorg.

Zo ontstaan er ziekenhuizen met twee of drie zelfstandige businessunits, zoals hierboven geschetst. Met de combinatie van ZMI en Tactisch Plannen is het totale effect op afstemming in het werk en benutting van de capaciteiten groot en zullen de operationele kosten met circa 10 - 20 procent dalen.

Op budgetten van € 300 miljoen gaat het om een efficiency-resultaat van € 30 miljoen jaarlijks, terwijl de kwaliteit en veiligheid, werkdruk en productiviteit van de zorg substantieel verbeterd. Voor alle ziekenhuizen gaat het om circa 2 miljard ( € 2.000.000.000).  

Zorg Model Innovatie biedt ziekenhuizen een doeltreffende aanpak, met veel ruimte voor integrale invulling van de patiëntenzorg.

Tactisch Plannen levert de basis voor betere zorg

‘Tactisch plannen’ komt uit de transportwereld en heeft daar, juist toegepast, geleid tot veel succes. De keuze in de luchtvaart om intercontinentaal-, continentaal- en discount luchtverkeer gescheiden af te handelen gezien de grote verschillen in de afhandeling, is een groot succes geworden.

In wezen speelt in de ziekenhuizen hetzelfde tussen de ‘hoog-complexe zorg’ en de ‘planbare zorg’. Beide vragen van zorgverleners verschillende kwaliteiten.

Met Tactisch Plannen en ZMI gaan ziekenhuizen op een integrale wijze werken. Professionals zijn zo in staat op een kwalitatief hoog professioneel level in korte tijd de primaire en ondersteunende zorg in samenhang te verbeteren.

Tactisch Plannen vermindert variaties en optimaliseert de benutting van dure capaciteiten, zodat met een minimum aan capaciteiten een maximale kwaliteit-prijs-prestatie wordt bereikt, gekoppeld aan een J.I.T. en kosteneffectieve inzet van kennis, kunde en middelen.

De combi van ZMI en Tactisch Plannen maakt het ziekenhuizen en maatschappen mogelijk nauwkeurig productieafspraken proactief te plannen en uit te voeren, desgewenst zonder reductieperioden.

Resultaten van ZMI en Tactisch Plannen

Zo sluit de beschikbaarheid van capaciteiten planbare zorg en hoog-complexe zorg exact aan bij de vraag van medisch specialisten over het gehele jaar. Door op deze wijze de variatie in benodigde en beschikbare capaciteiten te reguleren kan het ziekenhuis binnen een jaar een aanzienlijke productiviteits- en efficiencywinst behalen.

Afhankelijk van de omvang van het ziekenhuis en het stroomlijnen van de poliklinieken, onderzoek-, behandelafdelingen en verpleegafdelingen, gaat het al gauw over 3 – 5 miljoen euro structureel op jaar basis.

Henk Handlogten is Adviseur/trainer in Medische en Zorg Model Innovatie, Organisatie Design en Inspirerend Leiderschap. info@handelton.nl / www.handelton.nl